供应链管理并非老生常谈

    供应链不是一个新的概念，早在上世纪90年代末，世界著名的管理咨询公司——波士顿咨询的一位副总裁就说过：“未来零售业的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争”。这个当时的“未来”一晃就是10多年，时下，供应链管理仍是后金融危机时代下的热门话题。

虽然供应链管理不是新话题，但对于国内零售企业来说还存在很多缺陷。供应链管理观念落后，大多数企业不理解供应链和供应链管理。而对于具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。与供应商的伙伴关系尚未建立，大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。物流系统效率低下、支撑技术应用不足，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

供应链是一个零售企业成败的关键，尤其企业越来越大，会发现第一要务就是做好供应链。一要找出适合的商品，二是如何采购部署商品。以前谈到供应链问题更多的是零供关系，现在则一个是资源问题，第二个是协同问题。以前我们讲到采购模式的时候，是在办公室去看整个市场发展，实际上没有接触到客户的细分。很多企业已经真正把关注点放在怎样和农村对接，怎样把外贸变成拉动内需的基础，这表明零售商已经越来越强。在农超对接上，零供双方都扮演了很重要的角色，有付出都会有收获。

库存管理是供应链管理的一大瓶颈，我们总想把总库存降低一半，可是降一半以后会不会缺货，会不会造成客户满意度的下降？为什么我们会有那么多的库存，因为我们自己很少去采购。为什么要收进场费，实际上是我们缺乏控制风险的能力，不知道商品是不是能够卖得出去。在供应链管理当中，降低成本很大的一个方法和手段，就是KPI指标。一说采购变革，就变成走到田间地头，这不是采购变革的主要内容，真正让采购员懂得什么样的产品是消费者所需要的更重要。实现库存降低要率先看到客户的需求和变化，迎合这种变化，进的商品和库存，是不是满足了客户的需求。

供应链管理要求我们在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨门店的管理及协调，即进行业务流程重组，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。根据供应链中的角色，重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前，比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。

信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求信息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，并且在各企业间实现信息的快速传递。

零售行业虽是一个常青树行业、一个创造幸福的行业，但对于国内零售业来说，面临着国外零售业巨头的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术等各方面都做好充分的准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。

                    □ 商业公司超市采购部总监 张守岩