2009年，公司注重内涵式的发展，坚持“改”字当头，抓住各项改革的关键环节，向管理要效益，全面推进公司人力资源等模块的管理水平，不断提高公司在金融危机中的抗风险能力。

强化用人机制 打造精兵强将团队

强化用人机制改革，加强公司管理队伍建设。为优化公司人才结构，整合公司的人才资源，加强中层干部队伍建设，经六届五次职工代表大会通过，公司出台了《精简机构、编制、干部》改革方案，为有效落实改革，保障工作组织有序进行，人力资源部门结合公司实际，提前制定了详细缜密的实施细则，并多次召开专题会议，制定科学的工作计划，合理分工，自3月11日-3月28日，共组织了148个岗位494人次的竞争上岗答辩会。在这次干部调整中，共有32名同志离开了管理者岗位，部门经理级中层干部人数由180人精简到145人，达到了精干、高效之目的。本月商业公司又对部分门店、部门班组长实行竞争上岗，进一步加强了基层管理队伍的质量。

通过这次竞争上岗，创新了公司的用人管理机制，有效整合了公司的人才资源，初步建立起中层干部的动态平衡体制，为促进公司发展夯实了人才基础。

顺势而动，改革用工机制

2009年初，人力资源部门组织各部门根据机构设置、业务模块、经营面积等综合因素，对公司合同制用工实行了定员定编，通过梳理，确定了编外人数254名。为合理安排人力，将富余劳动力转移，同时也实现公司、供应商、员工三者共赢，人力资源部门牵头，公司与供应商、员工签订三方协议，将合同制员工转为厂家导购员。此项用工机制的改革举措，一方面满足供应商想寻求有工作经验的导购员的愿望，也提高了员工工作主动性、积极性，同时降低了公司的用人成本。

完善奖金机制 激励全员敬业奋进

丰富薪酬体系内涵，改革奖金分配制度：公司现行的奖金分配制度是2003年开始实施的，在公司不断发展的过程中，激励作用逐渐降低。为调动干部员工的工作积极性，充分体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配理念，人力资源部门多次与薪酬专家进行交流。学习先进同行的分配办法，结合公司实际情况，组织各个层级的研讨会，制订新的奖金分配方案。新的奖金分配方案将打破以前大锅饭的发放方式，公司只控制总额，将定员定编、销售、毛利等关键因素进行有效的糅合贯通，最终根据各公司、门店为公司创造的价值决定奖金金额的大小。新的奖金改革方案正在完善中，今年将在公司中正式施行。

无论哪种改革都要遵循市场经济规律，对全员来讲，改革首先是一场思想观念的改革，今年面对严峻的经济形势，公司只有通过一系列的改革来实现保生存求发展的目的，接受改革，支持改革，深化改革，才是每一名日百人应尽的责任。

□ 人力资本中心 王均红